RAZVOJ MREŽE SARADNIKA 4. deo

TAJNE MREŽNOG MARKETINGA

ŠTA DA, ŠTA NE

Planirajte svoj dan, odredite i zapišite što je važno napraviti danas i sutra, koje ključne saradnike nazvati, s kim kontaktirati, s kim obaviti razgovor o uključivanju.

U životu smo navikli stalno rešavati nekakve poteškoće i probleme. Zato se dešava da nam se, kad u mrežnom marketingu krenemo u razvoj grupe saradnika, čini prirodno da se bavimo saradnicima koji stalno posrću. Pomognimo onima koji žele pomoć, ali pustimo one koji niti uz stalna usmeravanja ne postižu ništa više od minimalnog, skoro zanemarljivog uspeha. Bavimo li se u velikoj meri neuspešnim saradnicima i sami ćemo postati neuspešni.

Menadžer treba biti dostupan svojim saradnicima. Ako saradnik oseti da on menadžeru smeta, prestaće mu smetati. Ali, prestaće i raditi. U mrežnom marketingu, odnos između sponzora i saradnika u početku saradnikovog bavljenja mrežnim marketingom, jednako je važan kao i prva zarada. Budite srdačni kad razgovarate sa saradnikom. Ukoliko boja vašeg glasa i mlakost u odazivu na telefonski poziv stalno odbijaju saradnika od pomisli da vas zove, izgubićete i saradnika i njegov promet. Učite od saradnika. Iako ste se vi kao njegov sponzor u mrežni marketing uključili ranije, iako ste vi onaj ko temeljna znanja prenosi saradniku, uvek i od svakog saradnika se nešto novo može naučiti. Praksa je najbolji izvor znanja.

Pamtite sve zanimljive priče i iskustva s RSI proizvodima koje čujete. Prepričajte ih ostalim saradnicima. Zanimljive priče deluju vrlo motivisajuće. Ali, nemojte saradnicima poimence hvaliti druge saradnike. Ljudi su ljubomorni. Prema novom saradniku nemojte se postaviti kao da očekujete "sve ili ništa". Ne mogu svi postati "rakete" ili superprodavci. Dobar je i onaj saradnik koji za svoje potrebe naruči par proizvoda mesečno. S puno takvih i vi ćete puno zaraditi.

Nemojte dozvoliti sebi da ne znate kako živi vaš saradnik. Mrežni marketing ne radi se u preduzeću, već u domovima saradnika i kupaca. Ne trebate se "familijazirati", ali zainteresujte se kako je čovek koji je ujedno i vaš saradnik. Čitajte knjige o mrežnom marketingu, pozitivnom razmišljanju i uspehu. Motivacija je zarazna, lako se prenosi. Nemojte svoja očekivanja na saradnike prenositi kao pritisak. Jedina osoba koja se treba uzrujati ako saradnik nije postigao cilj, jeste saradnik sam. Vi mu samo pomozite da vidi ono što se bolje vidi sa strane, a to je što on treba promeniti da bi uspeo.

Nikada, nikada, ali baš nikada, nemojte se žaliti svojim saradnicima ili ogovarati druge saradnike iz svoje ili tuđih struktura, sponzore ili menadžere na njegovoj,odnosno,vašoj uzlaznoj liniji, a niti firmu RSI. Svako ima pravo na grešku. Ali, razgovor o tome, jedino je to sigurno, neće delovati motivisajuće na vašeg saradnika. Ukoliko baš morate s nekim razgovarati, požalite se svom sponzoru ili menadžeru iznad sebe, a ne svom saradniku. Od ovog pravila nikad ne odstupajte. Saradniku kritiku izrazite na prihvatljiv, indirektan način. Umesto: "Baš to niste smeli napraviti!" ili "Tako se to ne radi!" ili "A baš sam posebno naglasila da to nikad nije dobar način!", kažite: "Ovo dosad je bilo kako jeste. Dobro. Dajte od sad probajte na ovaj način ... ". Nemojte da sve ostane samo na rečima, pokažite svoj primer. Prilagođavajte se karakteru svojih saradnika. Nemojte ni tražiti niti očekivati da budu poput vas. Neka rade kako treba, pa neka dosegnu ono što oni žele, uz svoj tempo i na svoj način.

Do uspeha vode različiti putevi. Nemojte zadržavati vesti iz RSI-a za sebe. Posebno se nemojte osloniti na to da su ih vaši saradnici pročitali ili čuli. Čak i ako jesu, biće korisno s njima popričati kako te vesti iskoristiti da bi se promet još bolje razvio. Jeste li ikad videli zdravog penzionera koji ništa ne radi? Da bi čovek ostao zdrav mora raditi. Da bi menedžer trajno dobro zarađivao, takođe treba raditi. Uspešnima nemojte smetati, a neuspešnima nemojte dozvoliti da vam oduzimaju vreme ako ne primenjuju savete koje im dajete. Na poruke ostavljene na sekretarici javljajte se isti dan, ako je to moguće. Ako ne, onda to učinite sutradan ujutro. Saradnicima tako iskazujete poštovanje. Sa saradnicima razgovarajte prijateljski, nikako naredbodavno. Saradnik nije naš zaposleni. Izražavajte se jednostavno, govorite tako da vas razumeju. U ocenjivanju da li se u vašoj saradničkoj strukturi radi dobro, pođite od jednostavnog pravila.

Ako uz vaše savete neki saradnici rade dobro, a poneki ne, onda uključite nove saradnike da biste radili s njima umesto s onim neuspešnima. Ako uglavnom čitava grupa vaših saradnika radi slabo, promenite nešto kod sebe, unapredite svoj rad.

nastavlja se..

RAZVOJ MREŽE SARADNIKA 3. deo

TAJNE MREŽNOG MARKETINGA

KAKO POSTATI MENADŽER?

Menadžer je sponzor koji je razvio grupu saradnika do značajnijeg nivoa prometa. Njegova saradnička struktura prilično je pravilno razvijena jer on stalno teži da se njegovi vodeći saradnici jednako razvijaju. Ne pruža podršku samo jednoj ili manjem broju osoba, već stalno uvodi nove direktne i indirektne saradnike kako bi se promet po čitavoj strukturi razvijao otprilike jednakim tempom. Koji put mu to izmakne, ali onda on pojača uključivanje i ispravi neravnotežu.

Veći nivo prometa, koju ostvaruje menadžer, daje mu razne povlastice. Od novčanih, tu je veći procenat bonusa i posebne provizijske stimulacije, a na određenoj stepenici lestvice RSI karijere stiče i pravo predavanja narudžbine direktno u RSI. Do tada, saradnik narudžbine predaje svom sponzoru koji ih prosleđuje menadžeru s pravom direktnog naručivanja. Kako razviti takav promet, da se od sponzora preraste u menadžera? Ako ste radili dobro do danas, samo nastavite marljivo raditi na isti način kao i do tada i sigurno ćete razviti još veći promet, sigurno ćete postati menadžer. Negujte dobar odnos sa svojim saradnicima. Svakodnevno porazgovarajte s novim saradnicima, a posebno s onima koje ste uključili već ranije, a dokazali su da žele i mogu puno postići u mrežnom marketingu. Takve saradnike nazivamo "vodećim" jer se razvijaju brže od ostalih.

U vašem je interesu da intenzivna saradnja s novim ili vodećim saradnikom traje do onog trena do kojeg vidite da se on razvija. Od tada, u njihovom je i u vašem interesu da se oni dalje samostalno razvijaju. U suprotnom slučaju, ako bi ti saradnici ostali stalno zavisni od vas, vi ne bi mogli dalje razvijati ostale saradnike koji,takođe,imaju pravo na vašu pažnju. Praktično, koliko dugo treba pomagati novom saradniku? Moglo bi se to reći i ovako - budite poput poštanske marke. Ostanite prilepljeni uz pismo (tj. saradnika) dok pismo odnosno saradnik ne stigne na cilj. Cilj koji može dostići, za svakog je saradnika drugačiji, pa će i put do cilja trajati drugačije. Bitno je i da potpuno ne zaboravite one saradnike koji ne mogu stići daleko. Suština mrežnog marketinga je u tome da puno ljudi napravi po malo, a ne da malo njih napravi puno.

ULOGA MENADŽERA

Uloga menadžera u mrežnom marketingu drugačija je nego u preduzeću. U mrežnom marketingu nema šefa. Naređivati se ne može jer se svaki saradnik mrežnim marketingom bavi dobrovoljno i na način kako i koliko želi, pazeći jedino da se ne krše pravila ponašanja RSI saradnika.

Svi saradnici u mrežnom marketingu imaju isti cilj, razviti promet da bi zaradili. Pri tom svaki sponzor i menedžer konkurentno nastupa na istom tržištu koje dele i svi ostali. U tom i jeste tajna tako velikog uspeha mrežnog marketinga - svako odlučuje za sebe, svako radi za sebe, svako osvaja svoj deo tržišta, svako zarađuje za sebe. Upravo zbog toga, jer je svako odgovoran za sebe i zarađuje koliko zaslužuje, uz otvorene mogućnosti delovanja, toliko saradnika uspeva u mrežnom marketingu.

Uloga menadžera je da pre svega motiviše, informiše, dogovara planove učinka prema željama saradnika, pohvaljuje uspeh, a ukazuje na razloge neuspeha i savetuje kako od malog uspeha napraviti još veći. Koji put je i "rame za plakanje". Ali, menadžer nikad ne sme biti direktor, šef, vođa u klasičnom smislu. Menadžer u mrežnom marketingu vodi svoju grupu na način da direktno sarađuje s pojedincima (saradnicima, sponzorima, menadžerima). On korisnim i dobronamernim predlozima i savetima usmerava njihov rad tako da se i celokupna grupa razvija u željenom pravcu.

Kroz razgovore sa saradnicima, kao i kroz podatke iz izveštaja, menadžer vidi kako se sponzori ponašaju prema saradnicima. Ako primeti da se pomalo gasi saradnik koji je dotad bio aktivan, menadžer preuzima direktnu brigu nad aktivnim saradnicima sponzora koji posustaje. U suprotnom slučaju, neki bi vredni i ambiciozni saradnici ostali bez nužne podrške, ne bi mogli naručivati i dobijati robu, pa bi prestali raditi.

Ukoliko u dubini strukture dođe do kakve svađe, menadžer će to pokušati smiriti na način da saradnik koji se posvađao sa svojim sponzorom, nastavi rad zaobilazeći ga, odnosno direktno s menadžerom. Barem kroz neko vreme. Uspeh u mrežnom marketingu zasniva se na uspešnom odnosu sponzora i saradnika. I to svakog saradnika pojedinačno. To znači da sponzor i svaki pojedini saradnik trebaju delovati kao odlično uhodani zasebni tim. Drugim rečima, svaki saradnik se treba osećati kao da sponzor za njega ima na raspolaganju čitav dan i da je on za sponzora najvažniji. Saradnik zna da sponzor ima i druge saradnike, čitavu grupu, ali je za njegov razvoj vrlo bitna odlična individualna saradnja sa sponzorom.

nastavlja se...

RAZVOJ MREŽE SARADNIKA 2. deo

TAJNE MREŽNOG MARKETINGA

SVE TEŽI NERAVNOTEŽI

(nastavak iz 1. dela "Razvoj mreže saradnika")

Novi menadžer nastavlja s rastom svoje grupe, uspinje se i dalje. Sve je samostalniji, a glavni sponzor pomaže malo njemu, a malo se vraća uključivanju svojih novih direktnih saradnika. Najveći deo vremena i dalje posvećuje "starim" direktnim i bližim indirektnim saradnicima, čiji promet nije tako veliki da bi oni potpuno samostalno radili.

Nakon nekog vremena, glavni sponzor utvrđuje da njegov menadžer radi skoro pola prometa ukupne grupe, a da su ostali direktni saradnici ostali svaki na svom malom prometu. Promet cele grupe više nije u ravnoteži. Svi u grupi zarađivali su dobro, ali glavni sponzor zna da bi on sam još bolje prošao da je promet ravnotežnije raspoređen po strukturi. "Jesam li pogrešio što sam toliko pomagao svom prvom menadžeru?" pita se glavni sponzor. Nakon razmišljanja, glavni sponzor potvrđuje sam sebi da je ipak dobro učinio. Da nije toliko pomagao svom menadžeru, da ga nije podsticao na uključivanje i brzi rast prometa, verovatno bi on sam u pokojem mesecu zaradio više, ali pogrešio bi sigurno ako se gleda na dugi rok. Kratkoročno bi za glavnog sponzora možda bilo bolje da je, radi svoje trenutne zarade, ostavio svog tada budućeg menadžera da se razvija kako zna, a bacio se na svoj ostatak strukture. Od prometa bi veći procenat zarade ostajao glavnom sponzoru, a mnogo malih i jedan srednje razvijeni saradnik dobijali bi svaki svoj osrednji deo u kolaču. No, glavni sponzor nije imao nameru zaraditi samo tog meseca, već dobro i još bolje zarađivati nakon nekoliko meseci i godinama kasnije. Na neki način, svesno se odrekao kratkoročne zarade u korist dugoročnih, ukupno znatno većih prihoda.

Mnogi glavni sponzori naprave isto to, potrude se da razviju svoju prvu jaku i duboku liniju, ali onda se "uspavaju". Zadovolje se s dobrom zaradom koju ostvaruju. Promet čitave grupe je zavidnog nivoa, tu je i jedan odličan menadžer, kao "kičma" strukture. Samozadovoljno ocenjuju da to predstavlja siguran zalog da će glavni sponzor dugo dobro zarađivati. I to jeste tako, barem neko vreme.

Ugodno je u trenutku većeg uspeha stati i predahnuti. Zarada stiže i dalje, uprkos predahu. Ali, jednog meseca, zarada počinje polako padati. U strukturi koja se dovoljno ne obnavlja, to se mora desiti. Svi to znaju i očekuju, ali ljudi često misle kako će tada, kad primete da promet počinje posustajati, odmah nešto učiniti, pokrenuti veliku akciju uključivanja i sve će se vratiti na staro. Kad se jako uspori, promet se teško vraća na raniji nivo. Može se to postići, ali treba uložiti dvostruko više napora, nego da se stalno radilo pomalo, bez prekida ili usporavanja. Neke sponzore potreba za takvim vraćanjem na vrlo ozbiljan rad, obeshrabri,pa počinju nepovratno padati. Najbolje je ne dozvoliti da se desi veliki zastoj. Kad se radi bez većih prekida, stalnim se uključivanjem i obučavanjem novih saradnika, profiltriraju novi "pravi" sponzori, osobe menadžerskih osobina koje ostvaruju veliki promet. A onda i zarada odgovara onim mogućnostima koje proizlaze iz ravnotežno raspoređenog prometa.

ZLATNO PRAVILO

Navedeni primer, mnogo puta doživljen u praksi, pokazuje da je zlatno pravilo razvoja grupe u mrežnom marketingu - onoliko ste uspešni, koliko su uspešni vaši saradnici. Nikad nećete unapred sa sigurnošću znati koji će saradnik uspeti postati menadžer. Zato svakom pružite istu priliku.

Kontaktirajte, uključujte, sponzorišite. Budite aktivni. Svoju mrežu uspešnih saradnika gradite u širinu kako bi vam zarada bila velika u sadašnjosti, a gradite je i u dubinu radi sigurnosti da ćete dobro zarađivati i u budućnosti. Građenje širine strukture znači uključivanje što više direktnih saradnika i onih saradnika koji vrede kao direktni jer se između njih i glavnog sponzora nalazi niz neaktivnih ili slabo aktivnih međusponzora.

No, pazite da ne padnete u zamku prenatrpavanja većim brojem novouključenih saradnika nego što ih možete obučavati i pomagati. Uključite po jednog, dva i kroz prvu nedelju posvetite im potrebno vreme i saradnju. Pripremite se za nova uključivanja, pa čim vam se oslobodi vreme, uključujte dalje. Nipošto nove saradnike nemojte samo uključiti i ostaviti da sami razmišljaju kako početi.

Znajte da je svaka stepenica pri usponu na lestvici RSI karijere sve lakša. Sa svakim uključenim saradnikom rašće i vaše iskustvo i promet. Pratite kretanje prometa u svojoj grupi. Nikad ne propustite primetiti nečiji uspeh, koliko god bio mali. Pohvala malo košta, a puno vredi. Ne preterujte s velikim predavanjima i dugačkim lekcijama, ni u ličnim susretima niti preko telefona. Kratko i efikasno informišite, jasno i jezgrovito objasnite, više slušajte nego što govorite, motivišite umesto da prigovorite. Nemojte sebi dozvoliti da vas iko razočara. Ako ste nekom puno pomogli, a uspeh je izostao, idite dalje. Krenite na nove saradnike. Vaš najbolji saradnik još uvek čeka da ga uključite. Nikad ne odustajte. I prepreke vas vode do cilja.

nastavlja se...

RAZVOJ MREŽE SARADNIKA 1. deo

TAJNE MREŽNOG MARKETINGA

RAZVOJ MREŽE SARADNIKA

Dosada ste uključili nekoliko direktnih saradnika, a i oni će uključiti svojih par novih. Treba li savladati neka nova znanja ili preduzeti neke nove pametne poteze da biste razvili svoju grupu? Jednostavan odgovor je - nastavite marljivo raditi i dalje, na isti način kako ste uspešno i dosad radili. Možda trebate malo ubrzati, raditi više, ali ništa bitno novog ne trebate unositi. Samo se pobrinite da svaki vaš novi saradnik, direktan ili ne, radi kao i vi. Kad se uključi, neka sebi odredi cilj koji želi postići, neka upozna RSI proizvode i neka uključi prva svoja tri saradnika. U tome je sažeto sve. Ne trebate ništa menjati, nego samo nastavite s istim postupkom uključi-nauči, uključi-nauči... onoliko puta koliko želite i možete.

DA LI GRUPU RAZVIJATI U ŠIRINU ILI U DUBINU?

Vaši direktni saradnici, koji su eventualno razvili jedno, dva ili tri kolena, sačinjavaju ono što se inače naziva širinom grupe odnosno strukture saradnika. U širinu prometa spadaju i aktivni sponzori koji su se pojavili, bolje rečeno koje ste pronašli nakon što su se jedan na drugog povezivali dva, tri, a koji put i više neaktivnih sponzora. Desilo se, naime, nešto što je često u strukturama uspešnih menadžera, a to je da ste, po preporuci (krajnjeg u nizu) neaktivnog sponzora, na njega uključili “pravog” saradnika.

Dubinu prometa sačinjavaju one linije saradnika koje su sačinjene od lančanog niza aktivnih saradnika koji zajedno rade značajan promet. Dakle, duboka je linija koja ima pet-šest ili više aktivnih sponzora s više ili manje pravilno razvijenim mrežama saradnika. Provizijski pravilnik nagradiće razvoj vaše grupe u širinu, ali ćete zaraditi i na razvoju dubine. Veći procenti zarade ostvaruju se na “širinu”, na promet od bližih saradnika, jer oni još nisu razvili veliki promet i sebi osigurali veće procente. S druge strane, iako manji, procenti na “dubinu”, odnosno na promet niza grupa vezanih jedna na drugu u dubinu, množe se sa znatno većim prometom nego što je promet u “širinu”.

Za vas je, stoga, najbolje razvijati se i u širinu i u dubinu. Ali, kako to postići? Jednu četvrtinu svog radnog vremena koje utrošite za mrežni marketing, posvetite kontaktiranju i uključivanju novih direktnih saradnika, drugu četvrtinu posvetite razvoju ranije uključenih direktnih saradnika (sponzorisanje, treću četvrtinu utrošite da biste pospešili razvoj brzorastućih grupa po dubini, a preostalo vreme iskoristite da biste sarađivali s grupama koje su se već razvile u dubinu. Na taj način ćete postići ravnomerni razvoj po širini i dubini strukture.

SVE TEŽI NERAVNOTEŽI

Kako i treba biti, Provizijski sistem mrežnog marketinga RSI-a najviše nagrađuje one grupe saradnika koje se po veličini prometa ravnotežno razvijaju i u širinu i u dubinu. U praksi, međutim, upravo je najveći izazov postići ravnotežu. Da bi se vaša grupa ravnotežno razvijala, uvek se trudite, od samog početka razvoja grupe, da je razvijete malo ovde, malo onde, da vam se ne desi da se razvije samo jedna jaka linija.

Zašto strukture saradnika prirodno teže neravnoteži, a ne obrnuto? Da bismo odgovorili na ovo važno pitanje, pogledaćemo u jednoj priči iz naše prakse, koja pokazuje što se obično dešava kad ambiciozni sponzor počne razvijati promet svoje grupe od dva-tri direktna saradnika. Da bi došao do “pravih” sponzora, koji će moći samostalno razvijati svoje rastuće grupe saradnika, “glavni” sponzor (osnivač grupe) počinje ubrzano i marljivo uključivati nove saradnike. Svake nedelje ima pet-šest kontakata i razgovora o uključivanju. Dobar deo osoba kojim ponudi uključivanje, pristaje na predlog da postanu saradnici RSI-a. Glavnom sponzoru uključivanje ide sve bolje. Struktura je sve šira i šira. On nastavlja s uključivanjem. Glavni sponzor marljivo obučava svoje nove saradnike, svakodnevno je u telefonskoj vezi ili se susreće sa svakim svojim novim saradnikom, direktnim ili bližim indirektnim, koji pokazuje interes za mrežni marketing. Kako raste broj novih direktnih saradnika, tako raste i promet. Glavni sponzor je sve zadovoljniji i motivisaniji. Ali, “pravi” saradnik nikako se ne pojavljuje. Svi s kojima glavni sponzor više-manje uspešno sarađuje, rade nešto prometa, pa i uključili su par svojih saradnika, ali nikako ne počinju s ozbiljnijim samostalnim radom i rastom prometa. Glavni sponzor nastavlja uključivati saradnike. Neke pronalazi sam, a za druge dobija preporuke od svojih direktnih ili indirektnih saradnika koji slabije rade. Po njihovim preporukama, glavni sponzor sam obavlja razgovore o uključivanju, pa nove saradnike vezuje na one koji su mu dali preporuke. Koji put se dogodi da neaktivni sponzor malo “oživi”, kad vidi da je dobio “na poklon” nekoliko novih saradnika s prometom i da odjednom i on dobija bonus proviziju. Meseci upornog uključivanja i obučavanja novih saradnika iznenada su dali ploda. Konačno se pojavila “raketa”, saradnik koji se, takoreći sam od sebe, počinje vrlo brzo razvijati. U toj grupi čak se pojavljuje par saradnika koji se prilično dobro bave ličnom prodajom i nekoliko uspešnih sponzora.

Glavni sponzor pomaže svom “pravom” saradniku u svakom pogledu. Njegova nova uzdanica tako se brzo razvija da glavni sponzor više baš i nema dovoljno vremena uključivati svoje nove direktne saradnike. A stalno mora, jer je to uvek potrebno, pomagati i sve aktivne “stare” saradnike. Zna da će njihov promet pasti, ako im ne posveti potrebnu pažnju. Nakon nekoliko meseci, glavni sponzor i “pravi saradnik” koji upravo postaje prvi menedžer u njegovoj strukturi, proslavljaju stecanje menadžerskog statusa, tog važnog obeležja i značajne stepenice na lestvici RSI karijere.

nastavlja se...